從1987年到現在的20多年來，美國波德里奇獎已經成為各個企業組織標桿學習的標準。波德里奇獎的七個平均要素也被各種組織奉為追求績效的質量實施工具。那些在波德里奇獲得過獎項的組織更成為質量的領跑者。人們可以通過分析它們的質量活動，可以概括出四個方面成功的共同特點，以幫助各個組織學習借鑒。
1.學習要點一 ——樹立質量的愿景
幾乎每一個波德里奇獎獲獎組織在全面質量管理活動中，都有明確的質量策劃，從而建立起組織的愿景。在這個愿景中，表達了組織對質量的要求，在愿景的指導下，形成質量計劃。表3—1給出了三個組裝的使命陳述。
質量愿景實例
組織名稱 | 質量愿景 |
Cadillac | Cadillac汽車公司的使命是設計、生產和銷售上精致的汽車，與眾不同、舒適、方便，性能講究的超群的水平。Cadillac將持續改進產品和服務的質量，以滿足并超越客戶的期望，成為成功的獲利企業 |
Motorola | 對質量的奉獻是我們公司的生活方式，這不是標語口號，而是實際行動。我們持續改進日常項目以達到變革，更好，及生產革命性的變化，以追求質量的 生產和提供高質量的產品和服務是Motorola公司的目標，在行動上，Motorola追求質量的目標。這來自于每一位員工的努力奉獻，各級管理層的參與和支持 |
Zytec | Zytec是一個與價值競爭的組織。它以市場為導向，提供的質量和服務；建立客戶的緊密關系；從而提供技術優異的產品 |
2.學習要點二 ——從開始階段，就有高層的參與
在波德里奇獎獲獎組織中，每一位高都會積極地參與到全面質量的努力，Globe Metallurgical是一個很好的例子。在公司開展如何提高效率的活動中，公司的總裁Arden Sims親自參加了為期一周的質量培訓，他用自己多年在小鋼廠的親身體會和受益，對TQM的概念做了自己的解釋，正是Arden Sims本人，開始推動整個公司的TQM。
另外一個高管理者參與的例子出自于Globe公司的罷工結果。這次罷工使得由工人和管理層共同管理工廠達兩年之久。在罷工結束后的第二個周末，產量提高了 20%，在非正式的小組會議上收集了許多使生產線更加有效的建議。在一具體的生產流程中，Globe公司規定工人在金屬裝入冷卻模具后，再分成小塊，然后送到倉庫存放。公認的提議是，為什么不直接用卡車拉走呢？這一方法非常有效，公司為此每年節約30萬美元。
3.學習要點三 ——聚集于客戶需求
波德里奇獎的獲獎組織以幾種方式聚集客戶的需求。其中普遍的兩種為數據收集和數據分析。
數據收集包括調查、電話訪談和面對面的交流。為常用的為公司自身實施的調查。例如，Universal Card Services公司（UCS）每年做兩次“客戶執行委員會”的調查；Solectron公司（旭電）堅持周期性的客戶調查、管理層出訪、與客戶的討論、標桿學習、技術趨勢分析等；Cadillac公司（卡迪拉克）則成立常設的聚集小組，進行產品診斷及調查，更重要的是每年他們要實施對250萬個客戶訪談。
當問題發現后，會有流程化地方法以分享和解決這些問題。例如，在Solectron公司這個流程包括：
①將問題登記在案
②告知客戶將會采取改正行動
③按必要的步驟實施以解決問題，是客戶滿意。
下列是其中的一些行動：
①參與的員工承諾解決問題；
②授權這些員工，采取他們認為必須的行動；
③找到有效步驟解決問題。
4.學習要點四 ——制定策劃和實施流程
每一個波德里奇獎的獲獎組織都有全面質量的策劃。
- 無
